Kundenreferenzen: Smurfit Kappa



Ich heiße Stephen McAneny. Ich bin der Vizepräsident des Verkaufs, verantwortlich für die Vertriebs- und Handelsstrategie von Smurfit Kappa.

Smurfit Kappa ist ein weltweit führendes Verpackungsunternehmen. Mein Hauptaugenmerk liegt auf großen multinationalen pan-europäischen Konten, aber auch vielen nationalen und lokalen Konten, also einem sehr diversifizierten Kundenportfolio. Wir liefern branchenübergreifend von der Landwirtschaft über die Automobilindustrie bis hin zur Konfektion; ein sehr komplexes Geschäftsumfeld.

Warum ist ein Vertriebsverbesserungspartner erforderlich?

Smurfit Kappa ist in einem sehr komplexen und wettbewerbsintensiven Geschäft tätig, weshalb wir uns in erster Linie darum bemühen müssen, unser Angebot im Vergleich zu unseren Mitbewerbern sowohl in den Augen unserer Kunden als auch in Bezug auf unsere Stakeholder zu differenzieren. Das war der erste Grund. Die zweite ist offensichtlich: Die Landschaft verändert sich ständig, das Geschäftsumfeld verändert sich und wir mussten die Messlatte im Vergleich zu unseren Mitbewerbern wirklich verbessern und erhöhen, aber auch, wie wir unseren Kunden einen Mehrwert bieten. Der dritte, der wichtigste, betrifft den Aufbau eines nachhaltigen, profitablen Wachstums für das Unternehmen.

Warum haben Sie sich für SPI entschieden?

Einer der Gründe ist, dass wir Benchmarking betreiben wollten und sehen wollten, wie gut wir sind, nicht nur in Bezug auf unsere Branche, sondern auch, wie es außerhalb der Branche aussieht. Was sind die anderen gut klassifizierten b2b-Unternehmen? Wie arbeiten sie? Die meisten externen Dritten erzählen viel darüber, was und warum, aber was ich an SPI mochte, war der Fokus darauf, wie. Also wirklich die Schlüsselelemente einsetzen, eine prozessstrukturierte Methodik, einen Erfolgsprozess, der sich auf den Wert konzentriert. Der Fit schien das zu sein, was wir suchten.

Beschreiben Sie die Arbeit mit SPI.

Zu Beginn haben wir eine diagnostische Beurteilung durchgeführt, um wirklich genau zu bestimmen, wo wir uns befinden und auf welche Bereiche wir uns konzentrieren müssen. Im Anschluss daran haben wir SPI engagiert, die maßgeblich dazu beitragen, den Ausbildungsinhalt auf unser Unternehmen abzustimmen, aber auch auf das Lernen. Was sind die Lücken in unseren derzeitigen Fähigkeiten? Wo müssen wir uns konzentrieren? Wie machen wir das? Wie können wir das unternehmensweit skalieren und Teil der neuen DNA machen, der Art, für Smurfit Kappa zu arbeiten?

Wie war Ihre Erfahrung mit SPI?

Sehr ansprechend Ich meine volle Verpflichtung. Einfach zu sagen, aber, wissen Sie, ein Unternehmen, das mit dem Einsatz von Dritten einigermaßen risikofreudig war. Wir zögerten etwas, was wir bekommen würden, wenn wir mit SPI zusammenarbeiten würden. Die Erfahrung in allen unseren Märkten war jedoch erstklassig. Vollständiges Engagement und mehr als nur ein Schulungsprogramm, den Inhalt wirklich betrachten, unser Geschäft verstehen, die Probleme verstehen, mit denen wir konfrontiert sind, was wir als Ergebnis des Programms zu erreichen versuchen und den Inhalt wirklich unterstützen. Sie sind wirklich über das Engagement hinausgegangen, zu dem wir uns verpflichtet haben.
Es gibt viel Coaching und viel Verstärkung. Wir haben Nachhilfeunterricht gehabt, einen zusätzlichen Schwerpunktbereich, der immer für einen Anruf verfügbar ist, um beste Lernergebnisse und Best-Practice-Austausch zu erhalten. Es war ein Zwei-Wege-Prozess.
Ich denke, ohne SPI wären wir nicht so weit gekommen, wie wir es in so kurzer Zeit

Was ist das Ergebnis?

Wir haben vor 18 Monaten angefangen, nachdem wir unsere Markenstrategie eingeführt hatten, und haben jetzt 2000 Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsleiter, ausgebildet. Das ist also eine enorme Leistung für das Unternehmen, aber es ist nicht nur die Schulung. Wir haben dies auch durch Coaching und Management-Kadenz verstärkt. Wir tun viel, um die Wertartikulation richtig zu gestalten, um sicherzustellen, dass der Inhalt stimmt, und die strukturierten Methodenwerkzeuge als Ergebnis im SPI-Prozess verwenden. Das war wirklich der Hauptfokus der letzten 6 Monate dieses Jahres. Unsere Hauptpriorität ist: Wie bekommen wir wirklich das Verständnis für kritische Geschäftsfragen, die in unserem Unternehmen verankert sind? Wie schaffen wir eine Vision? Wie gestalten wir die Kaufvision neu? Sicherstellen, dass unsere Verkaufsorganisation komfortabel ist, und sich darauf verlassen, dass sie einen Prozess haben, der verstanden wird und den Mut der Überzeugung hat, dies in der gesamten Organisation umzusetzen. Der dritte Schlüsselbereich für uns ist es, dies zu monetisieren. Wie überwachen wir nicht nur die Trefferquote oder die Gewinnrate, sondern wie lange dauert der Verkauf? Wie können wir das verbessern? Wie generieren wir einen besseren Wert für Kunden, verbessern die Marge, aber auch für Smurfit Kappa? Wie werden wir mit einer gesunden Pipeline nachhaltiger? Wir sind in der Lage, das Geschäft auf eine bessere Art und Weise umzustellen und zu steuern, als wir es in der Vergangenheit getan haben.

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